هذه المقالة تتحدث عن التخطيط الأزموي في المؤسسات، إذ إن هناك إداريين لا يفرقون -اليوم- بين التخطيط والخطة، وهذا الخلط بطبيعة الحال يسبب إشكالية فهم لطريقة التعامل مع الأزمة.
التخطيط يقصد به عملية التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل، والقدرة على توزيع موارد المؤسسة على كل المستويات، مما يجعلها قادرة على تحقيقها أهدافها.
أما الخطة، فهي: الإجراءات والوسائل المتبعة في الأقسام الداخلية للمؤسسة، وذلك باستخدام الموارد كافة، لتحقيق الأهداف الفرعية، الخادمة للهدف العام.
والتخطيط الأزموي أمر ضروري ولا بد منه، وذلك لأنه يجنّب المؤسسة تلك المفاجآت التي غالبا ما تتصاحب مع بداية ظهور الأزمات.
ولأنه -أيضاً- يعطي القدرة على وضع قوائم متعددة بالمخاطر والتهديدات الكبرى المحتملة، مما يجعل المؤسسة تضع في حسبانها أهمية استغلال الأوقات المتاحة أمامها، للقضاء على العشوائية والتخبط والانفعال اللحظيّ، والذي بدوره يجعل القادة قادرين على نقل مؤسساتهم من ردات الفعل إلى المبادرة والسيطرة.
هذا التخطيط بطبيعة الحال، لا يأتي بشكل عشوائي، بل إن بناءه لا بد أن يوزع على عدد من المستويات، خصوصا في تلك الأزمات الطارئة:
المستوى الأول: الفترة الطبيعية التي تسبق حدوث الأزمات
الثاني: الساعات اللاحقة مباشرة للأزمة، والتي تحتاج ردة فعل ومواجهة لحالة الطوارئ
الثالث: الفترة المؤقتة التي يتم فيها استخدام البدائل لمساندة الوظائف الأساسية للمؤسسة
الرابع: فترة إعادة البناء والعودة إلى العمليات الطبيعية
وبناءً عليه، لو دققنا في الأمر، لوجدنا أن هناك مؤسسات أهملت الفترات الأولى بعدم التخطيط الجيّد، وبعد الأزمة -والتي هي الفترة الثانية- كانت ردة فعلها تخبطية وعشوائية، مما جعلها تؤجل إعلان حالات الطوارئ، وبالتالي تجد صعوبة في إيجاد بدائل تساند الوضع الطبيعي، والتي تصبح العودة معها إلى فترات إعادة البناء أشبه بالأمر الصعب نوعا ما.
ومثال ذلك، تلك الدول التي أهملت مواجهة كورونا، بل وتهرّبت من إعلان حالات الطوارئ، ومواجهته ببدائل صحية واحترازية، ستكلفها مرحلة العودة إلى فترات البناء الاقتصادي والاجتماعي مستقبلا فترةً أطول من الفترات التي ستقضيها الدول التي خططت ووضعت مراحل لتلقي الصدمات، والتعايش مع اللحظات المصاحبة لمرحلة تفشي الوباء.
أما كيف تعد المؤسسات خططها لمواجهة الأزمات، فهي غالبا ما تبدأ بمرحلة الإعداد: وهي تلك المرحلة التي تستعد فيها بدراسة وتحديد المسببات والأبعاد، وتحديد الموارد والإمكانات المتاحة لها في حالة حدوث الأزمات.
وأيضا، تحديد فريق التخطيط والأزمة، وهذه المرحلة يجب أن تبقى دائما في طور الاستعداد والدراسة والمناقشة. ثم لما تحدث الأزمة يتم الانتقال إلى المرحلة الثانية، وهي: مرحلة تحديد الأزمة، وتشخيصها، والتعرف على حجم المشكلة، وماهيتها، وفيها يتم تجميع وتحليل المعلومات، من ناحية أبعادها الزمنية، والموضوعية، وتأثيراتها، ومستوى توزعها وانتشارها، والأبعاد الأخرى من مؤسسية وبشرية ومالية وبيئية.
ثم يتم الانتقال إلى مرحلة صياغة الهدف الذي من أجله يبنى هذا التخطيط، والذي يجب أن يكون واقعيا، وقابلا للتحقيق، وممكنا للقياس، وبتحديد الهدف يمكن الانتقال إلى المرحلة التي تليها، مرحلة التنبؤ والتوقع، وهي عملية استقراء مستقبلية بهدف صياغة التقديرات والحلول المستقبلية، مما يساعد كثيرا في الانتقال إلى المرحلة التي تليها، وهي مرحلة تصميم البدائل، التي لا يمكن تصميمها دون وجود نوع من المهارات في ابتكار وتصور إجراءات وسياسات لمواجهة هذه الأزمة أو تلك.
وبعد التصميم يتم الانتقال إلى مرحلة اختبار الخطة ومقارنتها بالإمكانات المادية، وهذه هي المرحلة السادسة. بعدها تقويم الخطة، ويختلف التقويم عن الاختبار، في أن الاختبار هدفه قياس اتفاق الخطة مع الهدف الأساسي للمؤسسة، في حين أن التقويم معني بتقويم البدائل وتعديل المقترحات الواردة في أصل الخطة.
ثم ينتقل الموضوع إلى مرحلة إعداد الوثيقة، ثم تصديقها من الجهات العليا، ثم البدء في تنفيذها.
طبعا، كل هذه الخطوات يجب أن تكون متتابعة ومتناسقة، مع الأخذ في الحسبان أنه يمكن الخروج عليها في بعض الأحيان أو الإضافة إليها، تبعا لوضع المؤسسة ووضع الأزمة، والموارد والأبعاد المحيطة.
كنت أود أن أكمل الحديث عن معوقات عمليات التخطيط، ولكن نتوقف هنا. في المقالة القادمة نكمل الحديث حول احتياجات التعامل مع الأزمات.
التخطيط يقصد به عملية التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل، والقدرة على توزيع موارد المؤسسة على كل المستويات، مما يجعلها قادرة على تحقيقها أهدافها.
أما الخطة، فهي: الإجراءات والوسائل المتبعة في الأقسام الداخلية للمؤسسة، وذلك باستخدام الموارد كافة، لتحقيق الأهداف الفرعية، الخادمة للهدف العام.
والتخطيط الأزموي أمر ضروري ولا بد منه، وذلك لأنه يجنّب المؤسسة تلك المفاجآت التي غالبا ما تتصاحب مع بداية ظهور الأزمات.
ولأنه -أيضاً- يعطي القدرة على وضع قوائم متعددة بالمخاطر والتهديدات الكبرى المحتملة، مما يجعل المؤسسة تضع في حسبانها أهمية استغلال الأوقات المتاحة أمامها، للقضاء على العشوائية والتخبط والانفعال اللحظيّ، والذي بدوره يجعل القادة قادرين على نقل مؤسساتهم من ردات الفعل إلى المبادرة والسيطرة.
هذا التخطيط بطبيعة الحال، لا يأتي بشكل عشوائي، بل إن بناءه لا بد أن يوزع على عدد من المستويات، خصوصا في تلك الأزمات الطارئة:
المستوى الأول: الفترة الطبيعية التي تسبق حدوث الأزمات
الثاني: الساعات اللاحقة مباشرة للأزمة، والتي تحتاج ردة فعل ومواجهة لحالة الطوارئ
الثالث: الفترة المؤقتة التي يتم فيها استخدام البدائل لمساندة الوظائف الأساسية للمؤسسة
الرابع: فترة إعادة البناء والعودة إلى العمليات الطبيعية
وبناءً عليه، لو دققنا في الأمر، لوجدنا أن هناك مؤسسات أهملت الفترات الأولى بعدم التخطيط الجيّد، وبعد الأزمة -والتي هي الفترة الثانية- كانت ردة فعلها تخبطية وعشوائية، مما جعلها تؤجل إعلان حالات الطوارئ، وبالتالي تجد صعوبة في إيجاد بدائل تساند الوضع الطبيعي، والتي تصبح العودة معها إلى فترات إعادة البناء أشبه بالأمر الصعب نوعا ما.
ومثال ذلك، تلك الدول التي أهملت مواجهة كورونا، بل وتهرّبت من إعلان حالات الطوارئ، ومواجهته ببدائل صحية واحترازية، ستكلفها مرحلة العودة إلى فترات البناء الاقتصادي والاجتماعي مستقبلا فترةً أطول من الفترات التي ستقضيها الدول التي خططت ووضعت مراحل لتلقي الصدمات، والتعايش مع اللحظات المصاحبة لمرحلة تفشي الوباء.
أما كيف تعد المؤسسات خططها لمواجهة الأزمات، فهي غالبا ما تبدأ بمرحلة الإعداد: وهي تلك المرحلة التي تستعد فيها بدراسة وتحديد المسببات والأبعاد، وتحديد الموارد والإمكانات المتاحة لها في حالة حدوث الأزمات.
وأيضا، تحديد فريق التخطيط والأزمة، وهذه المرحلة يجب أن تبقى دائما في طور الاستعداد والدراسة والمناقشة. ثم لما تحدث الأزمة يتم الانتقال إلى المرحلة الثانية، وهي: مرحلة تحديد الأزمة، وتشخيصها، والتعرف على حجم المشكلة، وماهيتها، وفيها يتم تجميع وتحليل المعلومات، من ناحية أبعادها الزمنية، والموضوعية، وتأثيراتها، ومستوى توزعها وانتشارها، والأبعاد الأخرى من مؤسسية وبشرية ومالية وبيئية.
ثم يتم الانتقال إلى مرحلة صياغة الهدف الذي من أجله يبنى هذا التخطيط، والذي يجب أن يكون واقعيا، وقابلا للتحقيق، وممكنا للقياس، وبتحديد الهدف يمكن الانتقال إلى المرحلة التي تليها، مرحلة التنبؤ والتوقع، وهي عملية استقراء مستقبلية بهدف صياغة التقديرات والحلول المستقبلية، مما يساعد كثيرا في الانتقال إلى المرحلة التي تليها، وهي مرحلة تصميم البدائل، التي لا يمكن تصميمها دون وجود نوع من المهارات في ابتكار وتصور إجراءات وسياسات لمواجهة هذه الأزمة أو تلك.
وبعد التصميم يتم الانتقال إلى مرحلة اختبار الخطة ومقارنتها بالإمكانات المادية، وهذه هي المرحلة السادسة. بعدها تقويم الخطة، ويختلف التقويم عن الاختبار، في أن الاختبار هدفه قياس اتفاق الخطة مع الهدف الأساسي للمؤسسة، في حين أن التقويم معني بتقويم البدائل وتعديل المقترحات الواردة في أصل الخطة.
ثم ينتقل الموضوع إلى مرحلة إعداد الوثيقة، ثم تصديقها من الجهات العليا، ثم البدء في تنفيذها.
طبعا، كل هذه الخطوات يجب أن تكون متتابعة ومتناسقة، مع الأخذ في الحسبان أنه يمكن الخروج عليها في بعض الأحيان أو الإضافة إليها، تبعا لوضع المؤسسة ووضع الأزمة، والموارد والأبعاد المحيطة.
كنت أود أن أكمل الحديث عن معوقات عمليات التخطيط، ولكن نتوقف هنا. في المقالة القادمة نكمل الحديث حول احتياجات التعامل مع الأزمات.
